●命运迥异
传说列宁曾经嘲笑资本家会卖给你吊死他的绳子。这个传说或许并不真实，但却包含了一丝真理。资本家经常会投资一些破坏他们自身业务的技术。
柯达就是一个绝佳的例子。该公司于1975年开发了首款数码相机，这项技术以及随后的拍照智能手机对柯达的传统胶片业务造成了巨大冲击，而相机制造业务也已经奄奄一息。
很多人或许不信，当年的柯达可以说是那个时代的谷歌。创立于1880年的柯达以先锋技术和创意营销而闻名。“快门一按，轻松解决”（You press the button, we do the rest）是柯达1888年的口号。
到1976年，柯达在美国胶卷和相机销量中的占比已经分别达到90%和85%。直到1990年代，柯达一直都是全球五大最有价值品牌之一。
随后，数码影像技术开始取代胶片，智能手机也开始取代照相机。柯达的收入和利润分别在1996和1999年达到巅峰，分别为160亿和25亿美元。分析师普遍预计其2011年的收入为62亿美元。该公司最近发布的2011财年第三季度财报显示，当季亏损2.22亿美元，成为3年内第9次季度亏损。1988年，柯达的全球员工总数超过14.5万人，而最近的统计数据仅为当时的十分之一。其股价也在过去一年间暴跌了近90%。
数周以来，柯达总部所在地罗彻斯特一直被传言笼罩。倘若不尽快出售知识产权资产，柯达就将倒闭。柯达于1月10日发布了两份声明：一份宣布要分拆成两大业务，另外一份则宣布起诉苹果和HTC侵权。这也给了柯达带来了一线生机，但重组可能是为申请破产保护做准备。
虽然柯达困境重重，但它的老对手富士却表现优异。这两家公司有很多共同点。他们都在本土市场占据着准垄断地位：柯达在美国，富士在日本。美日两国1990年代的贸易摩擦也源于柯达对富士的打压。
他们的传统业务也都被逐步废弃。但柯达至今未能适应形势变化，而富士却已经转型为一家盈利能力稳固的企业。即使是在经历了糟糕的2011年后，富士的市值依旧高达126亿美元，柯达仅为2.2亿美元。这两家公司的命运为何差异如此之大？
他们都预见到变革的来临。柯达前高管、罗彻斯特大学西蒙商学院教授拉里·马特森（Larry Matesson）记得，他曾在1979年撰写过一份非常精准的报告，预测了市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代，首先是政府勘测机构，随后是专业摄影领域，最后则是主流市场，到2010年将全面普及。他的误差只有几年。
富士同样如此，该公司早在1980年代就预见到数码时代的崛起，并制定了三管齐下的战略：尽可能多地从胶片业务抽离资金，为数码时代的转型做好准备，并开发新的业务。
这两家公司都意识到，数码摄影本身无法带来太大利润。“如果说胶片时代的利润为70美分，那么数码时代的利润最多可能仅为5美分。聪明的商人会认为，最好不要急于转型。”马特森说。但这两家公司都必须顺应趋势，柯达却慢人一步。
●文化自满
柯达的文化成为了障碍。尽管优势仍存——研发投入非常庞大，生产工艺十分严格，而且与本地企业关系良好——但柯达却逐渐成为了自满的垄断者。富士1984年拿下了洛杉矶奥运会的赞助权，而柯达却对此犹豫不决，这也凸显出柯达文化上的软肋。这次推广帮助富士凭借廉价胶卷打入了柯达的本土市场。
曾经担任柯达顾问的哈佛商学院教授罗萨白·莫斯·坎特（Rosabeth Moss Kanter）表示，导致柯达反应过慢的另外一个原因是高管“过于迷信完美产品，而没有遵循科技行业‘边推出，边改进’的模式。”坐落于一个一家独大的城市里同样对柯达不利。坎特称，柯达的老板们很少会在罗彻斯特听到太多批评。即使当柯达决定多元化时，仍然花费多年时间才迈出了并购的第一步。该公司成立了备受尊敬的风险投资部门，但却从未通过足够大的赌注来创造突破性的技术。
当然，运气不佳也是原因之一。柯达原本认为，该公司的研究人员开发的数千种胶片化学材料可以被用于发展制药业务。但这一计划并未成功，并于1990年代卖掉了该部门。
富士的多元化则更为成功。胶片有点像皮肤：二者都包含胶原质。皮肤会因为氧化而衰老，因此化妆品公司会推广这样一种理念：可以通过抗氧化成分来保护皮肤。富士共计开发了20万种化合物，其中约有4000种与抗氧化剂有关。所以该公司以艾诗缇（Astalift）品牌推出了一系列化妆品，不仅在亚洲市场销售，今年还将进军欧洲。
富士还努力为胶片领域的专长寻找新的用途：例如，该公司为液晶平板显示器开发了光学薄膜。自2000年以来，他们已经为该业务投入了40亿美元。此举也收到了成效：在一种可以扩大液晶显示屏视角的薄膜领域，富士占据100%的市场份额。
曾在1993年至1999年执掌柯达帅印的乔治·费舍尔（George Fisher）决定，该公司的专长在于成像，而非化学。在他的领导下，柯达发展了数码相机业务，并为用户提供了在线发布和分享照片的功能。
一个杰出的老板可能会将这项业务打造成Facebook那样的服务，但费舍尔并不是这样的老板。他未能外包太多业务，这原本可以让柯达更灵活，更有创造力。他仍然坚持了柯达“剃须刀”式的商业模式。柯达出售了廉价相机业务，并寄希望于消费者购买大量的昂贵胶卷。这种思路与吉列类似，后者主要通过刀片获利，而非刀架。但这种模式显然不适用于数码相机。不过，柯达最终还是打造了一项庞大的数码相机业务，但只风光了几年，就被拍照手机摧毁。
柯达同样未能正确解读新兴市场的趋势。它原本希望中国的新兴中产阶级会购买很多胶卷。他们的确曾经短期钟情于胶卷，但很快就发现数码相机才是更酷的产品。很多从来没有相机的人直接购买了数码相机。
柯达的领导层也前后矛盾：每换几名CEO，就会调整一次战略。2005年出任柯达CEO的彭安东（Antonio Perez）已经将该公司的业务重点转向了数字打印领域。这是他从老东家惠普那里学来的，柯达至今坚持认为此举可以助其自救。他还计划通过该公司庞大的知识产权资产获利，并因此起诉了苹果。
富士同样因为技术变革而面临内部的权力斗争。最初，拒绝正视危机的消费胶卷业务占据上风，但最终的赢家却是古森重隆。他责备那些人“懒惰”且“不负责任”，没有为数字时代的到来做好准备。在2000至2003年逐渐晋升为最高领导者的过程中，他迅速对公司进行了改革。
●富士经验
自2000年以来，他斥资约90亿美元收购了40家公司，同时削减成本，并展开裁员。在18个月的时间内，他花费了2500亿日元（约合33亿美元）的重组成本，用于撤销多余的分销商、实验室、管理者和研发人员。“这是一次痛苦的经历。”古森重隆说，“但如果放任自流，大家都会完蛋。所以我们必须要重组业务模式。”
虽然因为花钱过于大手大脚导致效果大打折扣，但这种先发制人的措施却很少能在日本企业中见到。日本“管理咨询之父” 大前研一表示，很少有日本管理者能够迅速先知先觉、大幅削减预算，并开展大规模并购
对古森重隆而言，这意味着要否定亲手提拔他的前任CEO的工作，这在日本是大忌。不过大前研一却认为，由于日本公司的短期业绩面临的股东压力较小，股东也可以忍受企业持有巨额现金，从而有助于古森重隆完成他的目标。美国股东或许更加缺乏耐心。但令人意外的是，柯达反而像是墨守陈规的日本企业，而富士更像是反应灵活的美国公司。
古森重隆表示，他对柯达这个令人尊敬的竞争对手所处的困境感同身受。但他仍然认为，柯达败在自满，即使危机已经十分明显。他说，柯达对自身的营销和品牌实力过于自信，所以总在尝试走捷径。
2000年代，柯达一直在试图收购现成的企业，而没有投入太多时间和资金自主开发技术，而且未能实现足够的多元化。古森重隆说：“柯达渴望成为一家数字化公司，但这只是一项小业务，不足以支撑一家大公司。”
或许是挑战太过艰巨。“这个问题很难解决，我从没见过有哪家公司面临如此大的障碍。”影响深远的商业书籍《创新者的困境》（The Innovator’s Dilemma）的作者克莱·克里斯坦森（clay christensen）说，“新技术带来了彻底变革，所以根本无法使用旧技术来应对挑战。”
克里斯坦森认为，柯达的错误与美国PC厂商DEC不同。后者的失利源于管理层的不作为，而柯达更像是“看着海啸来袭却束手无策”。
他指出，其他行业的主导企业也曾经因为小规模的变革而灭亡。几十年前，曾经有316家美国连锁百货公司，但只有代顿-哈德森（Dayton- Hudson）很好地适应了现代化趋势，并开设了全新的业务，塔吉特百货（Target）。这就是“创造性破坏”对那些变革速度缓慢的企业造成的影响——对于从50年前穿越而来的人而言，如今的零售商未必会令他们感到不可思议，但供应链的确已经发生了深刻变革。
柯达是否本可以避免当前的厄运？有人认为，该公司原本有机会在智能手机摄像头领域获得类似于“Intel Inside”那样的地位，赢得消费者的信赖。得益于优异的知识产权资产，佳能和索尼原本有望在这方面做得更好，但却均未成功。
与人不同，公司理论上可以永生。但实际上，多数公司都会“英年早逝”。这是因为与整个社会不同，企业竞争是一场生死战。富士成功把握了新的策略，并生存下来。胶片业务在其利润中的占比已从2000年的60%下滑到现在的近乎为零。与此同时，该公司还找到了全新的收入来源。与此前很多伟大的公司一样，柯达似乎已经走到尽头。在诞生132年后，它将像旧照片一样走向末路。
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