柯达之所以走到这一步，大家都说他是大企业病，员工福利太好了，创新无能。这并不公平。比如柯达总裁彭安东，去年的年薪才570万美元，去哪儿都坐公务机。再比如早在100年前，公司创始人乔治·伊士曼就创立了“柯达建议制度”，一直沿用至今，每年光发给好建议的奖金就几百万美元。柯达成立131年，取得了1万多项专利，几乎每一款产品，都是高科技的结晶，说这家公司是百年前的苹果，一点都不为过。
还有一种说法是信奉天才型领导和家族式企业带来的决策成本过高。像伊士曼本人既是出色的发明家，又是一流的企业家，但他也一手阻挠了柯达的上市。但必须指出伊士曼自杀前还是让柯达上市了。另外，柯达的家族股东也从未像惠普那样和管理层大打出手，柯达的每一次转型，从2003年转向数字产品，到断臂医疗业务，再到再度进军数码和图文影像及打印，甚至是靠打官司和卖专利求生，从时机到运作都挑不出什么问题，跟去年的惠普相比，甚至还可以说是颇有可圈可点之处。
说是既生瑜何生亮，也不确切。2005年柯达还曾斩获北美数码相机市场第一，但到了2006年一季度，就变成了第三，而且还净亏几亿美元。但同时期的佳能、尼康，也并未有什么惊人之作。而2005年才进军影像和冲印市场的惠普，虽有一个线上的喀嚓鱼，但相比柯达线下的千万家冲印店，也远远谈不上一锤定音。
但正如诸葛六出祁山终饮恨一样，柯达还是在这样一场场与庸手的较量中败北，而且输得莫名其妙。正应了伊士曼的临终遗言：“我能做的都做了，是不是还有什么在等着我？”
我一直认为这是天才型企业的通病，即无论有多么天才的领导，有多么好的创新机制，有多么雄厚的资源，你无法永远保证自己的每一项决策都能在赚钱的同时，又可以保持技术和理念的领先。
这也许是诸葛型企业的阿喀琉斯之踵，很多需要做出复杂决策的情况，也许恰恰应该做一些很简单和基本的事。用现在流行的一句话来描述，就是“你永远无法预测三个月以后的事情”。正如富士基于胶片技术的多元化转型虽然难看，但一步步走到今天，它甚至可以让基于胶片胶原蛋白技术推出的护肤品牌艾诗缇大卖。再比如乐凯当年死中求活转向膜技术，反而让胶片技术的积累带来新材料科技的领先。
苹果式企业的另一个短板，是忽视低端。克里斯坦森在《困境与出路》里讲过一个纽克钢铁的例子，当技术不再是门槛，即便是低端产品，20%的成本优势，也可能会带来丰厚的利润回报。历数柯达输得最惨的几个案例，被宝丽来索赔的一次性成像相机，被富士击败的低价胶卷，被廉价存储卡击败的CD存储，无不如此。
关于这一点，业内比较公认的一个定义，来自经济学家熊彼特70多年前提出的市场经济“创造性毁灭”特性，即新的消费者和产品、生产和运输方式、市场以及新工业组织形式总是不断创造新行业，淘汰旧公司。少数旧公司可以完成这个自我淘汰的过程，但他们中的多数，往往从市场供给方起步，通过资源实现；而不是从需求方起源，通过消费者实现。
换个简单点的说法，也就是亚马逊CEO贝索斯前些日子所说的：世界上有两种公司，一种努力收消费者更多的钱，另一种努力收消费者更少的钱。如果柯达这次能逃过此劫，真应该好好想想这个问题了。
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